Une étude consacrée à un logiciel d’annotation de lésions thoraciques publie un chiffre qui devrait figurer dans toute discussion de chiffrage. Le temps d’annotation par cas y est rapporté à 23 minutes avec un écart-type de 12 minutes, calculé sur l’ensemble des annotateurs et des dix cas traités.Vingt-trois minutes en moyenne, douze minutes de dispersion. L’écart-type dépasse la moitié de la moyenne, ce qui signifie qu’un cas peut demander deux fois plus de temps qu’un autre sans que rien d’anormal ne se soit produit. Chiffrer sur la moyenne revient donc à parier, et la question devient de savoir qui porte ce pari.Cet article traite de la structure de coût d’un projet de segmentation, des variables qui la gouvernent et de la méthode d’estimation. Il ne contient aucun tarif, pour une raison développée plus loin : un prix unitaire hors contexte n’a pas de signification. Il prolonge le guide complet de la segmentation d’images médicales.
Le coût n’est pas un prix à l’image
La question du coût d’une segmentation d’images médicales est presque toujours mal formée, et la reformuler est le premier service à rendre.Un prix à l’image n’existe pas indépendamment de ce qu’on annote dessus. Le même examen scanner peut demander deux minutes pour délimiter un organe contrasté ou plusieurs heures pour délimiter quinze structures dont trois lésions à frontière ambiguë. Comparer deux offres au prix à l’image sans spécifier la tâche revient à comparer deux devis de peinture sans préciser la surface.Le coût réel se décompose en deux facteurs. Une cadence, c’est-à-dire un temps par unité produite, qui dépend entièrement de la tâche et se mesure. Et un taux horaire, qui dépend du prestataire, du niveau de compétence requis et du volume commandé. Le prix unitaire est le produit des deux, et il n’a de sens que rapporté à la tâche qui a servi à mesurer la cadence.Cette décomposition n’est pas un détail méthodologique. Elle détermine où porte la négociation : sur le taux horaire, qui est une question commerciale, et sur la cadence, qui est une question de spécification et sur laquelle le client a une prise directe.Ce que disent les temps publiés
Quelques ordres de grandeur circulent dans la littérature et méritent d’être connus, en gardant à l’esprit qu’ils ne se transposent pas.Sur la segmentation multi-organes abdominale, les auteurs d’un corpus de référence décrivent une tâche qui, exigeant de délimiter et de vérifier coupe par coupe, peut prendre plusieurs heures par cas.Sur une tâche bidimensionnelle plus simple, une étude rapporte une durée moyenne de trois minutes et vingt-neuf secondes par élément, soit environ dix minutes par image, et une extrapolation de 214,9 heures d’étiquetage manuel continu pour l’ensemble du corpus d’entraînement de 1 414 images.Ces deux chiffres encadrent l’essentiel des situations rencontrées, et leur rapport dépasse un facteur vingt. Aucun ne constitue une référence pour un projet donné, mais ils illustrent la seule règle transposable : le coût dépend infiniment plus de la tâche que de la modalité ou du volume.La dispersion, variable oubliée
Le chiffre cité en introduction mérite d’être exploité plus loin que sa moyenne.Un écart-type supérieur à la moitié de la moyenne signifie que la distribution des temps est très étalée. Sur un corpus réel, cette dispersion vient de trois sources : la difficulté intrinsèque du cas, la présence ou non de pathologie, et la qualité de l’image.Trois conséquences pratiques en découlent. La première est qu’un chiffrage doit reposer sur une distribution et non sur une moyenne, et qu’une fourchette est plus honnête qu’un point. La deuxième est que la composition du corpus devient un paramètre de prix : un corpus contenant vingt pour cent de cas complexes ne coûte pas le même prix qu’un corpus n’en contenant aucun, et cette proportion doit être établie avant l’engagement. La troisième est que le lot pilote doit inclure délibérément des cas difficiles, faute de quoi il mesure la queue favorable de la distribution.Cette dernière erreur est la plus fréquente et la plus coûteuse. Un pilote composé de cas propres produit une cadence flatteuse, un prix attractif, et un projet qui dérive dès que la production rencontre la réalité du corpus.Les postes de coût d’une segmentation d’images médicales
Un chiffrage complet de segmentation d’images médicales comporte six postes, dont trois seulement figurent habituellement dans un prix unitaire.La préparation des données vient en premier : conversion, tri des séries, désidentification, mise en file. Automatisable, elle constitue néanmoins une charge réelle que les chiffrages omettent souvent parce qu’elle est invisible.L’annotation proprement dite est le poste le mieux estimé, puisque c’est celui que l’étude de cadence mesure.Le contrôle qualité vient ensuite, et son poids dépend du niveau de fiabilité visé. Il n’est pas proportionnel à l’annotation : doubler le volume annoté ne double pas nécessairement le contrôle, mais renforcer l’exigence de qualité l’augmente fortement.Le cadrage constitue un quatrième poste, comprenant l’écriture du protocole, la constitution du référentiel de cas et les sessions de calibration. Il est largement fixe, ce qui explique qu’un petit corpus soit proportionnellement cher.Le temps d’expertise clinique forme un cinquième poste, distinct des précédents parce qu’il mobilise une ressource rare. Il se compte en décisions et non en examens.Les reprises, enfin, constituent un poste que tout projet devrait provisionner et que peu provisionnent. Une convention manquante détectée tardivement impose de reprendre des lots déjà livrés.Les variables qui gouvernent la cadence en segmentation d’images médicales
Six variables expliquent l’essentiel de l’écart entre projets de segmentation d’images médicales, et les renseigner permet de situer un cas en quelques minutes.Le nombre de structures par examen vient en premier et pèse davantage que tout le reste, chaque structure ajoutant son propre contourage et son propre contrôle.La dimensionnalité vient ensuite : un volume en coupes fines représente des centaines de contours là où une image en produit un.La netteté des frontières détermine la part du travail qui ne peut pas être automatisée et distingue radicalement un organe contrasté d’une lésion infiltrante.La primitive demandée pèse également : une boîte englobante coûte une fraction d’un masque au pixel.La proportion de cas pathologiques constitue la cinquième variable, et c’est la plus souvent sous-estimée. Un corpus issu d’un service spécialisé présente une densité d’anomalies qui multiplie le temps sans que le nombre d’examens change.Le niveau de contrôle exigé, enfin, découle de l’usage clinique et du caractère régulé ou non du projet.L’étude de cadence
Puisque aucun chiffre publié ne se transpose, la mesure sur le projet est la seule base sérieuse, et elle est simple à conduire.Le principe consiste à faire traiter un lot test représentatif par les personnes qui feront le travail, dans les conditions réelles de production, en chronométrant séparément l’annotation et le contrôle. Ce lot doit couvrir la diversité du corpus et inclure délibérément des cas difficiles.Quatre résultats en sortent, et aucun ne s’estime autrement. La cadence par structure, qui montre presque toujours que quelques structures concentrent l’essentiel du temps. La dispersion, qui donne la fourchette. Le taux de désaccord, qui détermine l’intensité de contrôle nécessaire donc le coût qualité. Et le volume de cas remontés au clinicien, qui donne le besoin en temps d’expertise.Ces quatre chiffres transforment un devis approximatif en engagement défendable. Ils ont aussi une valeur pour le client indépendamment du contrat, puisqu’ils lui indiquent où son projet coûtera cher et sur quelles spécifications il peut agir.Les modes de facturation et le partage du risque
Trois modes de facturation coexistent et ils se distinguent moins par leur montant que par la répartition du risque qu’ils organisent.La facturation à l’heure fait porter au client le risque de cadence. Si les cas sont plus difficiles que prévu, le coût augmente. Ce mode convient aux projets exploratoires, aux corpus hétérogènes et aux phases de cadrage où la tâche n’est pas encore stabilisée.La facturation à l’image ou à l’objet fait porter au prestataire le risque de cadence. Le client connaît son coût à l’avance, et le prestataire absorbe l’écart entre la cadence estimée et la cadence réelle. Ce mode convient aux tâches stabilisées et sur des corpus dont la composition est connue.Un troisième régime, plus rare, partage explicitement le risque : un prix unitaire assorti d’une clause de révision si la composition réelle du corpus s’écarte de celle du lot test. C’est le plus honnête sur un projet dont le corpus n’est pas entièrement constitué au moment de l’engagement, ce qui est fréquent en médical.Le choix ne relève pas d’une préférence mais de l’état de connaissance de la tâche. Proposer un prix unitaire ferme sur une tâche non mesurée revient à parier, et un prestataire qui le fait a soit surévalué pour se protéger, soit sous-évalué et sera en difficulté.L’effet du volume
Le volume agit sur le coût unitaire par plusieurs mécanismes qu’il vaut la peine de distinguer, car ils ne jouent pas au même moment.Le premier est l’amortissement des coûts fixes. Le cadrage, la formation et la constitution du référentiel coûtent à peu près autant pour un petit corpus que pour un grand, si bien que leur part unitaire chute avec le volume. C’est le mécanisme dominant sur les petits projets.Le deuxième est l’apprentissage. Une équipe accélère sur les premiers milliers d’unités, puis se stabilise. La cadence des premiers lots n’est donc pas celle du régime établi, ce qui doit apparaître dans le calendrier autant que dans le prix.Le troisième est l’organisation. Un volume important justifie des investissements, automatisation de la préparation, outillage de contrôle, boucle d’assistance, qui ne se rentabilisent pas sur un petit corpus.Ces trois mécanismes expliquent que les coûts unitaires décroissent avec le volume, et ils indiquent aussi la limite de cette décroissance : elle porte sur les coûts fixes et l’efficacité, non sur le temps incompressible de contourage, qui reste le poste principal.Le coût du contrôle qualité
Ce poste mérite un traitement séparé parce qu’il est le plus souvent traité comme une variable d’ajustement.Son dimensionnement découle de la variabilité mesurée et du niveau de fiabilité visé, non d’un pourcentage forfaitaire. Un contrôle par échantillon suffit sur les structures à fort accord ; une double annotation avec arbitrage s’impose sur les structures ambiguës. Appliquer le même régime partout revient à payer un contrôle inutile d’un côté et insuffisant de l’autre.Deux erreurs de chiffrage reviennent sur ce poste. La première consiste à l’exprimer en pourcentage du temps d’annotation, alors qu’il dépend de la difficulté et non du volume. La seconde consiste à l’omettre en régime assisté, alors que l’assistance impose de renforcer le contrôle plutôt que de l’alléger, pour les raisons d’ancrage traitées ailleurs.Un projet dont le chiffrage ne fait pas apparaître le contrôle séparément est un projet dont personne ne pourra dire, en cas de difficulté, si le problème vient du travail ou de sa vérification.Le coût de l’expertise clinique
C’est le poste le plus contraint et celui qui décide fréquemment de la faisabilité d’un projet de segmentation d’images médicales.Le temps de clinicien est la ressource la plus rare et la plus chère de la chaîne, et la façon de le mobiliser détermine le coût total davantage que son tarif. Sollicité pour valider chaque examen, il rend le projet impossible au delà de quelques centaines de cas. Sollicité pour définir, arbitrer et valider par échantillon, il rend possible un corpus de plusieurs milliers.La conséquence pour un chiffrage est qu’il faut estimer ce poste en nombre de décisions et non en nombre d’examens. Le lot pilote fournit exactement cette information, en mesurant le taux de cas remontés, et cette mesure est l’une des plus utiles qu’il produise.Une observation empirique mérite d’être signalée. L’étude citée en introduction rapporte des temps d’annotation quasiment identiques entre son groupe expert et son groupe novice, 23 minutes avec un écart-type de 10 pour les experts et 22 minutes avec un écart-type de 14 pour les novices. Sur cette tâche outillée, l’expérience clinique ne se traduisait donc pas par une vitesse supérieure, ce qui conforte l’idée que le temps de clinicien gagne à être réservé aux décisions plutôt qu’à la production.Comparer des offres de segmentation d’images médicales
Du point de vue d’un acheteur, cinq questions permettent de comparer des propositions qui paraissent incomparables.Sur quelle tâche exactement le prix unitaire a-t-il été calculé, avec le nombre de structures et la primitive. Le contrôle qualité est-il inclus et sous quel régime, ou facturé séparément. Le cadrage, protocole et référentiel, est-il inclus dans le prix unitaire ou constitue-t-il un poste distinct. Quel est le mode de facturation et donc qui porte le risque de cadence. Et une révision est-elle prévue si la composition du corpus s’écarte du lot test.Ces cinq réponses rendent les offres comparables et elles révèlent souvent que l’écart apparent de prix recouvre un écart de périmètre. Une proposition sensiblement moins chère que les autres a généralement exclu un poste que le projet devra assumer ailleurs.Le coût de ne pas annoter
Un raisonnement symétrique est rarement conduit en segmentation d’images médicales et il change souvent la conclusion : que coûte l’absence de corpus.Trois coûts se rencontrent. Le premier est le report du projet, qui a une valeur lorsqu’un marché ou une opportunité réglementaire est en jeu. Le deuxième est la dégradation de performance qu’impose un corpus insuffisant, qui se paie en résultats cliniques ou en rejet du dispositif. Le troisième, le plus insidieux, est la constitution artisanale du corpus par l’équipe technique elle-même, dont le coût n’apparaît nulle part parce qu’il est absorbé dans des salaires déjà engagés.Ce troisième cas mérite d’être posé explicitement lors d’un échange commercial. Un ingénieur de recherche qui annote consacre son temps à une tâche qu’il fait moins bien qu’une équipe formée et qu’il ne peut pas consacrer à ce pour quoi il a été recruté. Le coût réel de cette solution dépasse fréquemment celui de l’externalisation, sans jamais apparaître dans une comparaison de devis.Cette comparaison est légitime et elle doit être conduite honnêtement, y compris lorsqu’elle conclut en faveur de l’internalisation. Sur un petit corpus stable et sur une tâche que l’équipe maîtrise, faire soi-même reste souvent la bonne réponse.Réduire le coût sans dégrader
Quatre leviers agissent réellement sur le coût d’une segmentation d’images médicales, et ils portent tous sur la spécification plutôt que sur le prix.Le premier est la réduction du périmètre aux structures que l’usage clinique consomme réellement. Un travail de cadrage retire fréquemment une structure de la spécification initiale, et le gain dépasse toute négociation tarifaire.Le deuxième est l’ajustement du niveau de précision à la décision, traité par ailleurs dans ce cluster. Une précision supérieure à ce que le seuil clinique exige se paie sans rien apporter.Le troisième est la différenciation du contrôle selon la difficulté mesurée, plutôt qu’un régime uniforme.Le quatrième est l’activation sélective de l’assistance, là où la mesure montre qu’elle aide.Ces quatre leviers ont en commun de reposer sur des mesures faites au pilote. Un projet qui saute cette étape se prive des seules économies substantielles disponibles et se retrouve à négocier un taux horaire, qui est le levier le plus faible.Les erreurs les plus fréquentes
- Demander ou annoncer un prix à l’image sans spécifier la tâche.
- Chiffrer sur une moyenne alors que la dispersion dépasse la moitié de celle-ci.
- Constituer un lot pilote sans cas difficiles.
- Omettre la préparation des données, charge réelle et invisible.
- Exprimer le contrôle en pourcentage du temps d’annotation plutôt qu’en fonction de la difficulté.
- Alléger le contrôle en régime assisté.
- Estimer le temps de clinicien en nombre d’examens plutôt qu’en nombre de décisions.
- Ne provisionner aucune reprise.
- Proposer un prix unitaire ferme sur une tâche dont la cadence n’a pas été mesurée.
- Négocier le taux horaire plutôt que la spécification.
